経営基盤の強化は、そう簡単にできるものではない。三菱自工は八三年十月、三菱自動車販売の国内営業権を三菱自動車工業に譲渡する形で、工・販統合を行い、現在の三菱自動車工業として再スタートを切った。じつは、このときから経営基盤を強化するための諸施策が実施されたのである。当時社長だったＴ氏（現取締役相談役）は、まず、経営環境の変化に迅速に対応でき、しかも経営効率を高めることができる組織づくりに着手した。つまり、本社のほぼ全部門でそれまでの課制を廃止し、弾力的なチーム編成ができるグループ制を新たに導入した。部長の下に次長、その下にグループ長を置き、課長をなくすことで仕事に応じて弾力的なチーム編成ができるようにした。いわゆる組織のフラット化である。トヨタが豊田章一郎社長（当時）自ら「トヨタも大企業病にかかった」と組織改革の必要性を訴え、その号令のもとに組織のフラット化を導入したのが八九年のことである。だが、じつは三菱自工はそれより五年も早く、組織をフラット化していた。九二年四月には、すでに導入した組織のフラット化をさらに効率的なものにするため、部内の役職を部長とグループ長の二階層とし、フラット化をさらに推し進めた。「部長↓次長↓グループ長という組織から、部長の下にグループ長を置き、グループ長を部長に直結させることで組織としての風通しをよりよくし、機動力を一段と発揮させようというのが狙いなんです。業務運営はグループ長が部長と直結して個々の業務を率先遂行すると同時に、部員は部内業務の緊急度やプロジェクトの進展度合に応じて、グループ長の指示にしたがって、各グループに編成されました」（広報部）
[参考情報]
宮崎の中古車情報
http://www.goo-net.com/area/nakaminami/miyazaki/
大分の中古車情報
http://www.goo-net.com/area/kyushu/oita/
香川の中古車情報
http://www.goo-net.com/area/shikoku/kagawa/